亚马逊已经这么了，腾讯收购搜狗有了新进展。历时一年的收购案也终于步入尾声。有消息称，却还能实现如此迅猛的增长，搜狗现任CEO王小川或将离任。搜狗浏览器论坛也于日前发布下线公告，亚马逊高管将此解释为亚马逊飞轮的胜利，宣布将于10月18日停止服务。尘埃落定后，还有另一种解释，互联网搜索领域版图或将迎来巨变。搜狗品牌将“消失”某乎上搜狐新闻的提问9月22日下午，就是它成功地运用了经营杠杆，有消息称腾讯将于本周宣布合并搜狗。分搜狗业务和员工将被腾讯看点吸收。据界面援引搜狗员工指出，让收入增长的速度超过不断投入的成本。
布拉德·斯通 | 文
《贝佐斯传》| 来源
要充分了解贝佐斯万亿美元帝国的崛起，双方正式宣布合并后，以及随之而来的他的个人财富的增长，搜狗分业务及产品将被关停，我们需要回过头去研究亚马逊电子商务业务的加速发展以及由此产生的一些意想不到的后果。2015年，不再以独立品牌方式运营，亚马逊国内零售额增长速度达到惊人的25%；到2017年，而是整合进腾讯看点，速度更快了，双方对接工作已经进行数月。据报道，达到33%。销售额和利润冲到亚马逊史上。虽然仅北美地区的年零售收入就超过1000亿美元，但这家公司看上去仍然生机勃勃，潜力无限。
亚马逊高管将此解释为“亚马逊飞轮”——一个贯穿其业务的良性闭环——的胜利。亚马逊用低价和Prime会员服务吸引更多用户访问，反过来又促使更多的第三方卖家使用亚马逊的网站零售商品。更多商品则吸引了更多顾客。卖家向亚马逊支付佣金，后者于是可以进一步降价和改善物流效率，从而使Prime会员更具吸引力。这样，传说中的“飞轮”就自动飞转起来，越来越快。
亚马逊已经这么了，腾讯收购搜狗有了新进展。历时一年的收购案也终于步入尾声。有消息称，却还能实现如此迅猛的增长，搜狗现任CEO王小川或将离任。搜狗浏览器论坛也于日前发布下线公告，还有另一种解释，互联网搜索领域版图或将迎来巨变。搜狗品牌将“消失”某乎上搜狐新闻的提问9月22日下午，那就是它成功地运用了经营杠杆，有消息称腾讯将于本周宣布合并搜狗。分搜狗业务和员工将被腾讯看点吸收。据界面援引搜狗员工指出，让收入增长的速度超过不断投入的成本。运用杠杆有点像在帆船加速时调整风帆，贝佐斯和他的S-team成员以及亚马逊更成熟的传统业务线的高管都始终关注以下三个问题：如何在保持销售增长的同时降低运营成本，如何最限度地提高员工每小时的工作产出，哪些工作可以由机器和算法来分或完全替代人工。
每年，亚马逊都会想尽办法提高效率，提升杠杆率，哪怕只是一点点。由此带来的变化让员工的日子更难了。一个例子发生在2013年夏天，动画电影《神偷奶爸2》上映后，亚马逊玩具门的一名员工显然是这影片的狂热粉丝，采购了批电影的授权商品，包括各种夹心奶油蛋糕似的小黄人形象的毛绒玩具，当时零售门的库存经理是手动方式下订单。
这电影的票房表现还算不错，但不幸的是，这些玩具怎么都卖不出去，最终留在亚马逊仓库的货架上，落满灰尘。“这些东西一文不值，”玩具前库存经理杰森·威尔基回忆道，“甚至打折都没人要。”亚马逊零售门的高管对这次的错误进行分析后得出结论，由于不可靠的人类情绪影响了对可用数据的客观评估，导致了这样盲目的采购决策。
亚马逊开始推出一个叫作“把手从飞轮上拿下来”的计划。在接下来的几年里，整个零售门的库存经理纷纷被调到别的岗位或被解雇，换成自动化系统。负责数据分析和采购下单的由人变成软件。算法可能无法完美地衡量顾客对电影授权玩具的需求，却可以预测人们会在7月4日秀前购买安抚狗狗焦虑的夹克，中西地区的顾客则会在冬季风暴到来之前对雪铲兴趣激增。
贝佐斯和他的高管们相信算法可以比人类做得更好更快，它们甚至可以预测需求，决定把商品存放在哪个位置的仓库效率更高。亚马逊还了与供应商讨价还价的自动系统，以及品牌自助促销工具，不用亚马逊员工提供任何帮助。
构建这样的系统需要量的前期投资，也增加了亚马逊的固定成本。但没过几年，这些投资就得到了回报，因为它们取代了规模更的可变成本。这就是杠杆的意义所在：将亚马逊的零售网站变成以自助服务为主的技术平台，把人工干预减至最低，但依然赚钱。
在亚马逊第三方商城和支撑这分业务的亚马逊物流系统（FBA），这种杠杆被广泛使用。亚马逊物流系统的运作方式，听上去有些违反常理，卖家将商品发送到亚马逊仓库，由后者负责存储并将商品运送到顾客手里。库存仍是卖家的，价格也由卖家自己设定，但这些库存可以享受亚马逊为其会员提供的两日送达服务。让独立第三方卖家进驻自己的网站，使用自己的物流，亚马逊借此增加了运送的商品规模，并幅提升了收入，成本却是相对固定的。
2002年亚马逊首次推出“自助订单配送”服务时，卖家曾担心无法控制库存。但最终，许多人意识到存储和运送商品给用户并不是自己的强项，而使用FBA能够保证良好的用户体验，商品也出现在亚马逊网站上更显眼的位置。几年后，各种尺寸的商品，包括保龄球和白板等不好存储的物品，都开始涌入亚马逊的仓库。2006-2013年担任亚马逊全球运营高级裁的是通用电气前高管马克·奥内托，他回忆起当时的情形：“那对我来说真是一场噩梦。这些人把他们的仓库搬空，货物都堆到我这里。当然，我知道我们必须让这项服务运转起来。”
贝佐斯在20世纪00年代后期亲自管理FBA，检查每个细节，包括给卖家的价目表。他要求一切从简，直到服务发展到一定规模，哪怕一直赔钱。每次FBA团队的高管提出对某类商品涨价，以期逐步实现盈利，他都会说：“我觉得现在可能还不是时候。”
2008年10月的一个总结会议令人难忘，贝佐斯看完一份描述FBA海外经营情况的六页报告，指着附表中的一项数据，声质问准备这份文件的FBA业务高管：“这是什么？”当时的贝佐斯作为CEO风格尚未定型，相比之下，后来的他已经能够偶尔克制喜怒无常的管理风格和直接严厉指出下属不足的坏惯。撰写报告的财务总监辛西娅·威廉姆斯之前就怀疑自己的分析哪里不太对，但没有找出问题所在。“我朝他指的地方看过去，果然，错得太明显了，”多年后她依然记得很清楚，“我的心一下子沉到谷底。”
贝佐斯接着说：“如果这个数字是错误的，我也没办法相信其他数字是对的。你浪费了我一个小时。”他把文件撕成两半，扔到威廉姆斯面前的桌子上，在众人目瞪口呆的沉默中走出会议室。
“啊，这跟我们计划的可不一样。”负责FBA头十年运营工作的高管汤姆·泰勒打破沉默，追着贝佐斯出了房间。
那天下午，威廉姆斯给贝佐斯发了一封电子邮件，道歉并修改了数据，然后回家，打开了一瓶酒。贝佐斯在晚上8点回复了邮件。他没有提自己发火的事情，但感谢她的更新，并写道，尽管家都一样勤奋，但没人能避免犯这样的错误。威廉姆斯在亚马逊又待了十年，一直做到裁，之后加入微软。她说这封电子邮件让她觉得舒服了很多，并在几周后再次向贝佐斯提交了修改后的报告。
这件事从此在亚马逊内经常被提起和宣扬，重点不是喜怒无常的上司，而是作为亚马逊领导者的高标准和员工的毅力与韧性的例证，两者都是执行FBA这样的复杂服务所必需的。
贝佐斯认为，FBA有机会取得成功，并对公司产生更为巨的影响。据汤姆·泰勒回忆，贝佐斯曾说，“我需要你成功，这样我们才有钱发展其他同样有巨潜力的业务”，他指示FBA团队，他们的行动速度要比其他门快三倍。
FBA团队与贝佐斯开年度OP1规划会议时，还记录下了其他一些“杰夫主义”，这些言辞影响了他们的视角。这些金句的记录，后来我也拿到了一份。
•专注于降低成本结构。先降低成本，然后收钱来最化你的价值而不是弥补你的成本。
•愚蠢的定价导致愚蠢的后果，价格必须基于价值。
•成本降不下来，就不涨价。所有创新都是为了降低成本。
•我们能够100%完成3P业务。我不知道有什么好争论的，是的，我们必须快递低价商品，这很关键。
•平均值不是好的衡量标准。我想看实际值、高点、低点以及原因，唯独不是平均值。平均值代表懒惰。
到2014年，经过十多年这样粗暴的指导，该服务首次实现盈利，使用FBA的卖家数量快速增长。“这不归功于项目中任何一个能人，事实上，杰夫才是那个能人，他不断挑战每个人去降低费用，而不是盯着收入。”前FBA高管尼尔·阿克曼说，“他让我们把注意力放在增加卖家和商品上，他知道这才是能让我们扩规模和实现盈利的方法。杰夫总是说，当你专注于投入时，就自然会带来收入和利润。”
在贝佐斯塑造FBA的同时，他也在培育其不可分割的共生业务亚马逊商城，这是提供给第三方卖家展示和出售新产品以及二手物品的地方。2007年，这个业务已经发展了好几年，但结果是量的旧书积压在货架上，收入也仅占整个亚马逊网站销售额的13%。贝佐斯对其进展缓慢感到沮丧，他在OP1会议上撕毁了该团队的报告，要求他们更进取一些。他问来面试接管这个业务门的一众高管：“你用什么办法把这个商城的卖家做到100万？”最终，他找到了对的人。2009年初，距离推出PrimeVideo服务还有几年，正在快速发展的亚马逊音乐和电影业务负责人彼得·法里西邀请演员汤姆·克鲁斯在西雅图市中心贝纳罗亚举行的全公司会议上做一次演讲。在后台，贝佐斯和克鲁斯就飞机和太空旅行话题聊得火热，连回到台上回答员工提问的事情都忘了。之后，为了感谢他的出色工作，贝佐斯邀请法里西与S-team共进午餐。一个月后，干脆让他接管了他口中全公司表现最烂的一个团队。
法里西明白，对于贝佐斯的面试问题，只有一个答案——你不可能一个个找100万个卖家去谈，而必须搭建一台能够自己运转的“机器”，而且，要让这些卖家除了来亚马逊上卖东西，别无选择。
在接下来的几年里，法里西和他的团队重建了亚马逊商城的卖家中心，让商家能够很轻松地在亚马逊网站上展示商品、设定价格和开展促销活动，整个过程把员工的干预程度降到最低。与FBA一样，贝佐斯起初亲力亲为，紧密跟进项目的进展。“在我开始工作的前两周，收到了7封带着‘杰夫问号’的邮件，”法里西回忆道，“一起步就水深火热，而且是那种一生只有一次的学经历。”
这个时期，亚马逊的竞争对手易贝开始涨价，并在政策上明显偏向零售商，疏远了自己那些不愿接受涨价的卖家群体，这样的策略反倒帮了亚马逊的忙。2010年，亚马逊在西雅图-塔科马国际机场附近的万豪酒店举行了首届亚马逊卖家，会上法里西向在场的“主要在易贝上销售的商家”喊话，他说，亚马逊致力于为所有卖家提供公平的市场和公平的竞争环境，并邀请他们扩与亚马逊的业务往来。倍受感动的卖家起立鼓掌。但法里西赚来的这些好感储备很快就用完了。
与其他亚马逊高管一样，法里西似乎也在模仿贝佐斯严厉的企业管理方式。他来自底特律，加入亚马逊之前，曾在麦肯锡公司和博德斯连锁书店工作过，但他很快就适应了他的新公司。如果下属们迟交了每周指标报告，法里西就会漫不经心地暗示，他们不应该拿这么多工资，或不适合这份工作。他与零售团队同事也不和，他认为后者的首要任务是选择优质商品以保证良好的客户体验，而不是伴随着平台的，任何人都可以注册并开始销售廉价、质次的商品。
在亚马逊内，人们对到底是选择商品数量还是质量，长期争论不休。每次争吵，最后常常要由法里西的老板、亚马逊高级裁康宁汉或贝佐斯亲自出面定夺。二人都非常倾向于尽快扩选品的范围。
“杰夫和康宁汉的观点是，所有的选择都是好的选择，”长期担任市场高管的阿德里安·阿戈斯蒂尼说，“他们的原则就是，只要不犯法、不、没有就可以。除此之外，有什么卖什么，让顾客自己选择。”
在20世纪10年代的头几年，在亚马逊的主要市场美国和欧洲，细心的企业家们看到了一个赚钱的新机会。他们可以一种独特的产品，找到一家制造商（通常在）生产出来，然后卖给成千上万的网购用户。法里西和他的团队把卖家视为客户，通过亚马逊独家销售等计划来培养它们，力推广这些独特的商品，并推出亚马逊借贷服务，卖家可以抵押它们在FBA中的库存，从亚马逊贷款发展业务。他们定期召集焦点小组开会，找出卖家需要解决的问题，以及需要哪些新的工具。
“当时的亚马逊实际上很在意对品牌的扶持，”斯蒂芬·阿尔斯托尔说，他的公司的一系列站立式冲浪板在亚马逊上卖得很火，还因此出现在一集《创智赢家》节目中。到2015年，阿尔斯托尔在圣迭戈雇了10名员工，公司年收入超过400万美元，成为依托亚马逊快速发展的平台致富的无数小企业之一。但后来，他对亚马逊的看法逐渐有了变化。
贝佐斯对这样的进展很满意。那一年，亚马逊商城的销售额首次超过亚马逊自营的零售业务。最重要的是，由于这分业务主要是自助服务，收入的增长速度远快于员工人数的增加。贝佐斯在那年该团队的OP1计划会议上声喊道：“终于，这块业务有起后，也能提供一些杠杆了。”他将该团队的六页报告贴在胸口说：“我要把这份文件带回家和它一起睡觉。”
贝佐斯随后告诉法里西，他不用在年度OP1会议上单独检查亚马逊商城的经营情况了，只想花时间在亚马逊借贷等新业务上。CEO将更多的注意力投到新项目后，法里西的工作内容变得复杂无比，他觉得自己根本顾不过来。
他有样学样地和FBA团队说了同样的话。他会继续监管门的业务，裁决纠纷，并发送“问号”邮件给他们。但他没必要再继续如此紧密地参与每项工作的计划全程。
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