我们作为消费者，有远见的创业者/投资方早已把目准了共享童车这块“吸金石”。图片来源：花粉共享童车为什么共享童车能成为“吸金石”，到超市或者便利店，花粉共享童车有哪些优势呢！共享童车1、前景广，看到玲琅满目的商品，目前我国的共享童车属于起步阶段，根据自己的需要进行选购，很多方面处于空白状态，结账后开开心心回家。回到家你有没有好奇地想过，发展的横向空间和纵深空间都相当广阔2、需求，这些货架上的商品，目前我国2-7岁的儿童九千多万，零售商是怎么选出来的？今天我们就来聊聊这个近期很热门的话题，日出行次数高达数亿次，话题起于有媒体说近日"罗森"宣布摒弃"通道费"，共享童车的市场潜力巨，顾名思义，加上三胎政策的支持，通道费就是指供方为了让自的产品被陈列在货架上，未来市场不可限量。3、蓝海市场，支付的费用。
假设你是一个便利店或小超市的老板，租下一个店面，做好内装修，布置好货架，选了几个品类和每个品类内的商品，然后把商品采购回来，开门营业。买了一段时间，有了销售数据，你概也知道每个品类，每个产品的销售态势。这时有个供应商（可能是品牌商、生产商，或者他们的代理商）来找你：哥，我这有个新的产品，很有潜力，放你这准能卖，你看能让我上架吗？
作为老板你会怎么想呢？让他上，你不知道他这新品到底行不行，如果不好卖，你肯定也赚不到钱，毕竟你投入这么多钱租场地、建门店，这都是沉默成本。但不让他上，万一将来是个爆品，这不是错失良机了了么！？两难问题，该如何决策呢？
我们先看下，站在零售的角度，通道费的作用有哪些。
第一，如作者新书《零售供应链 数字化时代的实践》（当当、京东已上架 ）中第四章《产品与商品组合》章节所述，零售企业的核心资源是空间、时间。门店和货架无疑代表了空间，而时间是指给货品分配了多长时间来展示。这两个资源是需要能被变现，毕竟企业经营就是为了盈利，通道费就是重要的变现方式。
第二，货架资源是稀缺的，比如2米长的货架，只陈列了可口可乐，就没办法放百事可乐了。如果你让我把可口可乐拿下来，换上百事可乐，那就意味着我要放弃可口可乐的营收，来冒险尝试百事可乐，能不能卖得好我还不知道。我们做零售的都会用"平效"来衡量单店效率，也会用"米效"来衡量货架的销售效率。放弃现有商品的"米效"，引入新品，意味着机会成本。为了对冲这个风险，我要收一点上架费。根据统计报告，每年有70%的新品上市是失败的，往往没法达成预期的销售。在这种情况下，零售商通过上架费，降低自己的风险，也无可厚非。
第三，市场上满足消费者同样一个需求的产品实在是太多了，作为零售商要甄选其中有潜力的商品是十分费力的，如果没有上架费，家都来，那选品和管理的成本会很高。反之，上架费作为供方做生意的"成本"，能让生产商或者品牌商，仔细分析市场、找到细分市场和客群，设计产品，设计营销方案，测算投入产出比。而不是盲目推出新品，然后拿给零售商，好卖，那就继续留下，不好我再搞个新品试试。这样供方为了能活下去，会仔细做研究，认真做产品，提升产品能力。而不仅仅靠碰运气，弄出堆差异化不明显的产品。
当然公说公有理，婆说婆有理。站在品牌商或生产商或者代理商的角度来看，通道费简直就是霸王条款，零售商仗着自己的品牌、位置、规模优势，拿指着，想不想上架，想的话就付费，不想就滚蛋。
这本质上就是一个博弈，零售商希望降低风险，锁定收入，而品牌商或生产商却希望没有任何门槛的进入任何货架，能够让自己的产品流通到任何地方，增曝光机会，进而增销售机会。那这场博弈中，不同的选择，对双方有着什么样的影响呢？
先说取消通道费的场景，从零售商的角度看，在美国很多零售商是不收的上架费（Slotting fee）的，比如Costco，Walmart，Wholefood。但它们会在与供应商谈价格时施加比较的压力。并且，这些零售商的商品管理能力、供应链管理能力非常强。通过商品管理的选品、商品企划功能，选择出适合门店所覆盖的客群的需求的品类和商品，通过供应链管理，能够寻源到适合的供应商，并以批量、合理的价格采购到商品；通过高效的供应链管理（计划、采购、仓储、物流、逆向），把商品的处理成本（从供应商仓库到货架）做到更低，让利给消费者，使得消费者得到了实实在在的实惠，进而提高了消费者对零售商的粘性。
从品牌商或生产商的角度看，粗看好像是利好，毕竟不需要"上架费"了。但仔细想想。原来付费时，作为中小厂商，你还能和厂PK，毕竟花钱家是公平的，你可以花点本钱，出一笔"通道费"来买"新产品"的未来。但取消之后，你的品类能力、产品能力和厂差距很，在零售商进行寻源、选品环节，很容易败下阵来。因为这种情况下，零售商没有固定的"通道费"收入，会对产品上架的成功率提出很高的要求，进而导致其采购或者选品人员，要求供方具备专业品类知识、经验、能力，分析市场、客群、竞争态势，推出有差异化的产品；不断创造品类或者在现有品类中推出差异化的新品，给零售商带来增长，只有这样的产品才有可能被专业的零售商选中。
再看保留通道费的场景，从零售商的角度看，通道费看起来旱涝保收，没有风险，但是"舒适区呆久了就再也没有舒适区了"。你不研究市场、消费者、竞争的变迁，离消费者需求越来越远，消费者就会弃你而去，你的位置、货架就会贬值，进而导致通道费下降。美国的零售商，如Target，Safeway，Kroger都收取上架费，但是保持了强的商品和供应链管理能力。笔者在星巴克工作期间，和Target合作，他们的商品管理团队，要求品牌商或者生产商，深入研究市场，并结合自己对当地客群、数据的分析，提出联合营销和销售计划，每周复盘，如果发现销售达不成则需要马上调整商品组合方案、店内联合营销方案。也就是说虽然"通道费"是铁饭碗，零售商也应该研究如何直面消费者，做好消费者洞察和商品运营。通过强的商品管理和运营团队，来甄选出优质的供应商、优质的商品，不断优化货品组合、货架陈列、店内营销，提升货架的利用效率。
从品牌商或生产商的角度看，某种程度上，这种方式对中小厂商相对是"公平"的，虽然你"个头小"，但是只要能拿出资金，就有机会被陈列到货架上，参与"比赛"。另外，通道费既然是做生意的成本，那么投入新品研发之前，就需要测算投入回报和现金流，对产品研发、市场营销能力的要求也就提高了。提高新品的命中率是第一要务，否则后续投入的通道费就白白打水漂了。
在全球范围内，这两种模式都引起了广泛的讨论、甚至争论。作者认为，在数字化时代，消费者越来越在线化，很多品牌商和生产商都在通过各种渠道（平台电商、城、直播电商等）开展DTC（Direct To Consumer）的销售活动，这样的方式不断在弱化零售商的"位置和场地"优势。零售商在这样的环境下，取消通道费，是倒逼自己，提升直接面对消费能力（消费者洞察、商品企划、选品组货、供应链管理、会员运营）的重要推动力，毕竟躺赚太久"身体机能"会退化。当然在做这个选择时，也要循序渐进，结合自己组织自身的能力，消费者的特点，逐步推动，比如从某些品类、某些货架先开始，毕竟组织能力的提升是有个过程的。
衡量这两种模式是否有效的重要衡量因素，是消费者满不满意，是不是有适合他们的商品并且他们愿意为此买单。"占个位置"就能赚钱的时代一去不复返了，谁能通过合理的商品能力（商品企划和组合能力、店内陈列、营销能力）、供应链能力（计划、采购、仓库、物流），选到匹配客群的商品，并把成本做低，让利给消费者，谁就更能赢得消费者，进而"占住位置"。而这些能力需要零售商与品牌商或生产商协同，后者具有前者不具备的品类深度知识，而前者具备直面客户的能力。在零售行业广泛应用的ECR（Effective Consumer Response）的核心理念，用品牌商的品类知识和实践，与零售商一道，推动品牌的增长和发展。
往了说，"通道费"是双方博弈的结果，但零售供应链应该走向更高级的"协同"。每个品类内，选择一个"核心"品牌方，他负责和其他品牌一起，联合零售商，推动品类的增长，这也是美国很多零售商在尝试的实践。
关注我们
标签：零售商
