——甘斯勒集团研究
甘斯勒是国际著名的建筑设计、规划与咨询公司，目前市场上的石墨散热膜普遍将CPU的温度控制在45℃，总在美国旧金山，但是在相同材料的情况下，同时在全球16个地区的48个城市设有办事处，丁培昊和他的团队将这个温度再次下调了3℃。“温度降得越低，是建筑界成功的商业典范之一。从1965年三人的小公司，手机使用寿命就会越长。石墨在烧制过程中，到全球建筑公司百强排名榜首，散热系数或者热扩散系数有一个公差在，甘斯勒又有哪些成功的经验值得我们借鉴呢？
一、甘斯勒概况与行业地位
甘斯勒（英文名称为Gensler）是国际著名的建筑设计、规划与咨询公司，我们控制得越小它的温度就会越稳定，于1965年，材料性能就越稳定。”丁培昊说。而控制的技术难点，专业为世界各地的客户提供高质量的建筑设计服务。它的业务主要包括建筑设计、城市规划设计、品牌设计、咨询和数字化体验设计，就在于烧制过程中的加热和保温时间。尽管只降低了3℃，涉及领域包括商业办公楼、零售中心、机场、交通、能源、教育设施、娱乐场所、城市规划和医药健康等，却是上万次反复试验的成果。这背后，代表作品有美国纽约的波士顿咨询公司办公楼、美国加利福尼亚的英伟达总、墨西哥的Tafer度假区、科威特的The Avenues购物中心、日本东京的星巴克臻选烘焙工坊、新西兰的奥克兰机场等。由于发展的需求和经济环境的变化，离不开华熔科技手笔的研发投入，甘斯勒在2014年把自己的行业领域从20个扩到了27个，增加了消费品、国防和航空、和科技等，设计了格英国格拉斯哥市议会楼和美国联邦航空西南总等项目。
2017年，甘斯勒创造了12亿美元的收入，成为了全美收入的建筑设计公司。截止到2019年，集团拥有6000多名员工，在全球16个地区的48个城市设有办事处，为100多个地区的客户提供服务。甘斯勒提供综合性设计服务的能力是独一无二的，曾荣获美国建筑师协会颁发千禧年最佳建筑事务所荣誉（AIA Firm of the Year2000）。至今，它已经完成了160幢建筑（604万平方米）的规划和建筑设计、13000个室内设计项目（1793万平方米）。
甘斯勒近二十年来一直被《建筑设计和施工》和《室内设计》杂志评为：美国规模最、管理最完善以及最受尊重的设计事务所，同时，《工程新闻记录》及《世界建筑》杂志均将其评为全球顶级建筑设计事务所。甘斯勒2020年的全球设计和建筑业务收入达到15.5亿美元，被《建筑实录》评为最赚钱的建筑设计公司。
迄今为止，甘斯勒是建筑界成功的商业典范之一，作为世界顶级建筑事务所，它的品牌与影响力全球首屈一指，这可从一组甘斯勒的客户数据看出：该集团的4620名客户跨越各个行业和市场领域，其中就包括了美国排名前10名科技公司中的7家、财富500强排名前25的公司中的18家、Interbrand发布的排名前25全球最佳品牌中的21个以及全球10家收入的律师事务所中的9所，甚至财富杂志评选出的全球最受尊敬公司的10家，均受过甘斯勒的服务。
二、甘斯勒的发展
1965年，Arthur Gensler和他的妻子Drue Gensler及其合伙人James Follett在旧金山创立了甘斯勒公司。从拥抱小项目开始，公司不断赢得备受瞩目的项目，其中两次偶然的发展机会成了公司发展的重机遇，一次是Gensler在加利福尼亚的某场会议遇到了乔布斯，当时APPLE II刚刚发布，乔布斯需要有人设计办公楼，Gensler抓住机会成为了苹果的设计师；第二次是在飞机上，Gensler听到了捷蓝航空的CEO在谈论如何改善客户的飞行体验，于是毛遂自荐说自己的公司可以设计机场，不久后捷蓝航空雇佣了Gensler来设计肯尼迪国际机场航站楼。
甘斯勒在上世纪70、80年代的发展非常快，在美国各地开设了办事处。同时，它也看到80年代后巨的市场潜力，开始涉足市场。90年代初，甘斯勒设立香港办事处，为扩亚洲市场的国际客户提供服务，积极参与各城市的型规划、建筑设计和公司内设计等项目。到90年代末，该集团的业务已经遍及深圳、北京、青岛、上海、西安等城市。2003年3月，甘斯勒在上海及北京设立了完全独立的办事处，由于它在属于外商独资企业，所以它采用了与本土设计研究院密切合作的方式，这样既能够确保项目符合建筑行业的规范要求，又可以更加便捷地准备施工文件和向当地门提交审批图纸。
2005年以来，甘斯勒上海办事处已在45个城市完成了各种规模和类型的项目，其中最引注目的成绩是在2008年承担了上海陆家嘴地标性建筑——上海中心的设计任务。随着开始日益重视环境质量的改善和加这方面的投入，甘斯勒开始有意识地将可持续设计投入其亚洲工作中，例如在地区规划上重视保护城市的历史建筑物以及在建筑装饰上强调可持续发展性，尤其体现在对建筑遮阳功能、自然通风及制冷以及利用可重复使用的材料和产品的关注。
由于全球业务的发展需要，甘斯勒到2014年时北美地区员工较2013年增加了19%，拉丁美洲增加了17%，欧洲增加了6%，亚洲增加了35%。
图1 甘斯勒2014年各地区员工增长率
三、甘斯勒经营状况分析
1.总体经营情况
凭借多样化的人才、成熟高效的管理模式、优秀的企业文化和积极的企业，甘斯勒步入了发展的快车道，2003年以来，公司的收入上涨，只有在2009-2010年因金融危机而有所下降。与此同时，甘斯勒近十年来的全球业务版图快速扩张，收入保持强劲增长，从2010年的4.1亿美元增长到2020年的15.5亿美元，收入平均年复合增长率为13%。
图2 2010-2020年甘斯勒近十年总收入和增速
虽然集团所有的业务由于2020年疫情的爆发都受到了影响，工作模式也从线下转为线上，但甘斯勒对全球8000多个项目做好了线上办公的无缝衔接。哪怕全球经济由于疫情爆发而面临下滑的挑战，甘斯勒始终保持零负债，所以公司有足够的资金去维持研究、学培训和创新交付系统方面的投入，业绩和财务的表现仍然强劲。
2.主业经营情况
从甘斯勒去年的收入来源看，其中61%来自建筑设计，39%来自室内设计和其他设计业务。从地理位置上来看，收入中有62%来自美国，38%来自国外其他地区，这38%的国外收入中有22%来自亚洲，分是的业务。从2018年到2019年，甘斯勒的建筑总收入增长了超过1.6亿美元，增长率为13%，来自国内业务的收入增长了14%，国际业务的收入则增长了7%。亚洲地区增长率，这是因为亚洲地区的GDP增长速度全球领先，尤其是，其城镇化进程的不断推进，业务需求量越来越，甘斯勒仅在就设立了三个办事处，分别位于北京、上海和香港。
四、甘斯勒企业文化
1.多样性
作为一个以人为本的企业，甘斯勒集团拥有6000多名员工，他们来自90多个，1000多所学，共计涉及80多种语言。这些员工由于背景不同有利于给公司带来不同的观点和解决难题的方法。公司鼓励员工追求自己的梦想，支持他们的专业发展，这样可以扩员工对彼此、团队以及客户的影响。甘斯勒相信不同的团队、不同的文化、不同的人才和专业技能可以加速创新，激发创造力。多样性是他们的文化的基础，而尊重和包容是他们所做一切事务的核心。
图3 甘斯勒员工构成
2.团队合作
来自全球优秀的人才共同推动了甘斯勒的成功。甘斯勒的愿景便是通过设计的力量来创造一个更美好的世界，为此，它将集团成员的想法聚集在一起，相互协作，并让他们的创造力和专业技能得到释放和发挥。由于员工团队与集团的目标和保持一致，所以他们能够更好地服务于客户，促进设计行业的发展。
3.将愿景变为现实，塑造城市未来
甘斯勒成功的秘密武器是把各种各样的人聚集在一个类似超级论坛的地方来进行创新，然后把想法带到项目中。甘斯勒每年4月都会把400家顶尖企业的聚集在圣安东尼奥和得克萨斯，超级论坛的重点在于将来自世界各地的人员、资源和设计专家聚集在一起，相互交流为现存的问题提供开创性的解决方案。这要求参与者从更广阔的角度创造性地思考城市和组织所面临的挑战，以创造一个可获得的、包容的、平等的未来城市社区。
4.以客户为中心
甘斯勒始终与客户同行。因为集团的成功需要通过充分理解客户的真实需求、标准和来实现，所以甘斯勒更加重视客户，利用设计思维与客户共同创新，整合综合技术、工艺和设计，为他们最棘手的问题提供卓越的解决方案。甘斯勒还非常注重客户关系的管理和维护，持续关注客户的需求，对他们的行业变化了如指掌，这有助于公司发现新的市场机会。
五、甘斯勒成功秘诀
1. 以人为本，打造行业先驱
甘斯勒认为集团每一位员工都应有归属感，他们也是公司的拥有者，而不仅仅是集团的雇员。甘斯勒是通过员工持股计划来实现这一目标，这不仅仅把员工的个人发展和集团发展联系起来，同时还有助于激发员工的企业家精神。在2020年，甘斯勒被美国职工持股中心（NCEO）评为美国第21员工持股公司。为了实现企业家精神与强的研究计划密切结合，甘斯勒每年会将公司利润的18%投入到研究工作中，并持续推出年报杂志《Design forecast》双语版，分享人口结构变化、气候变化、科技化和城市化等全球化问题对城市发展带来的影响。这些丰富而宝贵的研究成果不仅使团队自身实现设计营养的输送，同时也分享给更多领域人士，从而影响城市人居发展的走向。除此之外，公司提倡在财务稳定的时候最后支付领导层的奖金，财务出现波动时通过削减员工薪酬以外的其他支出来降低成本以保证团队凝聚力和员工的活力。
甘斯勒不限于单一的领导模式，而是主张联合CEO的管理模式，这种模式不仅仅在公司层面得到运用，还推广到了全球各个办事处甚至是项目小组。每个人都有自己擅长的和不擅长的技能与领域，所以这种对每个人的特长进行合理的组合搭配，可以获得1+1>2的效果。
为了避免内竞争，甘斯勒推出独特的利润分配模式。很多公司的利润分配都是以门或者小组为基础，这就是所谓的筒仓思维，而甘斯勒的利润分配是在整个集团范围内进行。这种做法更有利于不同的办事处分享他们的客户和项目，防止不良的内竞争。
同时，甘斯勒拥有完善和先进的人才管理与培养机制。集团设立研究创新奖和设计奖的初衷便是想要表彰那些致力于研究设计、创造性解决问题的个人和团队，以此激发他们的活力。
2.本土化和全球化齐头并进
甘斯勒在全球的各个办事处都是从强的本地根基有机成长起来的。为了能够更加有针对性地迎合每一个客户且保持紧密联系，甘斯勒在开设新的分支机构时会将熟悉其企业文化的资深人士与了解当背景、人脉广阔的领导者进行配对。在甘斯勒，一个项目可以由全球任何一个办事处发散到其他区域以找到最匹配的设计力量，这在保证项目高质量完成的同时，也保证了交付的及时性。例如，甘斯勒在北京和上海办事处共有125位专业人员，他们分别来自13个，拥有本土和国际背景，这就可同时满足国内外客户的需求。作为一个全球性事务所，甘斯勒在的办事处配备了符合国际标准的信息通信技术设备，包括视频会议和高速数据传输系统。由此，办事处能够做到每周和集团全球其他办事处的常务董事进行商议，团队成员定期就技术支持和专业咨询问题与伦敦、东京、旧金山、纽约以及其他城市的同事进行沟通。
此外，集团还将办事处当地的本土设计院视为设计团队不可分割的一分。这些设计院一开始就参与项目相关活动以便了解客户需求和甘斯勒的设计规划。在设计初始阶段，集团依靠本土设计院处理设备的规范标准问题；这一阶段后，设计院负责发布图纸并盖章；另外，本土设计院还负责准备施工文件以及项目管理。本土设计院在甘斯勒的项目实践过程中发挥了巨作用，而集团也会委派员工参与整个过程并适时进行审查，确保整个项目的实施符合原本的设计规划。
与AECOM等其他型企业不同，甘斯勒并没有选择通过并购来发展，而是不断开拓专业领域，深入客户市场。随着集团的成长，甘斯勒始终坚信要走向全球，必须要先学会本土化，这就是他们在本土化的同时又保持全球化的秘诀。
六、给国内同行的启示
在不久的将来，全球办公空间会朝着可持续性、共享网络化、数字化、品牌化以及不限于办公的社区化发展，作为这一领域的佼佼者，甘斯勒的成功发展对于国内众企业也有着值得学效仿之处：首先，以人为本，坚持员工持股模式，最程度强化归属感，快速激活员工工作动力；同时推行全集团利益分配模式，防止内不良竞争，提高资源配置的效率。其次，重视科技创新能力的提升，利用互联网服务和数字互动技术推动各门联动、信息共享。最后，扎根本土，加深与本土企业合作，互相之间取长补短，实现共赢。
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