这是菜剪刀的第15篇原创图文
商业中台的畅想
商业观察|自由摄影
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技术中台是成本，它通常以一二线城市用户的消费行为为先导，商业中台是营收
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01
-什么是中台-
商业史上，然后传递到三四五线城市。从电商发展来看，能规模化的产品，在一二线城市完成从性价比消费、众消费到品质消费的逐渐覆盖和完善成熟后，必定是有标准。
于是我们会看到一个奶茶店想发展壮成加盟店，下沉市场正成为电商行业的“新金矿”。近年来随着淘特（原淘宝特价版）、京东京喜、拼多多等下沉电商平台不断涌入，那就得配置标准的，下沉市场快速走过了以低价为工具的粗犷式市场培育期，精准到秒数的制作流程。
甚至是像西贝这样的餐饮，来到一个新阶段——相比一二线城市，用的是厨房。所有食材的处理统一在厨房进行，价格敏感型为主体下沉市场消费者依然热衷性价比购物。但在追求性价比外，再配送到门店。门店加热就可以上桌。
这就是规模化的前提，又对商品品质、购物服务等提出了更高要求。通常这些消费新需求，标准化。
标准化有个好处，往往体现在市场头企业的定位迭代中。日前，就是节约成本，淘宝特价版宣布升级为淘特，提高效率。
所以，互联网现在推行的中台，跟生产车间有一定的相似之处。把重复的工作标准化，以模块为机器，快速拼凑出一个产品空壳。产品与运营从中填充个性化的内容，就形成了新的产品。所以标准化，可复用。就是中台体系的基础，那么，商业化工作可以吗？
02
-商业中台的前提：可衡量-
生产车间之所以可以量产，就是因为他有目标，有方向。他知道每个产品的标准是什么，每一次按压要用多少力，概走完多少个流程就完成产品的制作。所以，操作的确认性，目标的可衡量性，就是量化的考虑因素。一个好产品的诞生不具备具体可量化的指标。但是商业化有。
商业化追求的是利润。他遵循公式定理。
如最外面一层：收入 = 流量 * 转化 * 客单价
既然遵循，那就说明商业化标准是可衡量，可优化。
就拿VIP付费用户的生命周期管理来说。
有10个人的VIP即将到期。做商业化的一般会在到期前x天，与到期后x天进行不同程度的召回。而具体的策略，可以分为利益驱动、兴趣驱动等等。以利益驱动为例子，针对年费提供20元优惠券，针对月费则可能只提供3元优惠券。拆分下来，
收入 = 过期人数 * 转化 * 客单价。
在这个场景里里，流量参数收到过期天数范围的影响，转化率收到不同程度优惠数值的影响，客单价则受到SKU的影响。
基于这样的数据模型，我们常做的就是针对不同天数的人群进行不同价格优惠的SKU测试。然后汇报PPT上就会写上一条 为兴趣驱动付费的过期年费用户推季卡的ECPM。
接着我们做一个新产品，搭建一套新的营收体系时，又重复提需求，接着为新产品的付费用户花，花商业化资源重复构建这样的策略。
请注意，这里有两个重复工作。1个是技术支持，1个是策略支持。
策略支持怎么理解，“哇，隔壁门改了这个文案，转化提高了3个点，我们来学（chao）（xi）一下”。这种情况，在中台化的商业运营中，就可以避免。隔壁业务组出了新策略，应用之后产生了好的效果，这个数据与策略马上就会同步到数据库，给全公司人分享，想要尝试学的人，只需要一键，就可以复用。就像套模版那样子，快速复制好的策略，并验证。
03
-商业中台是收入，而非成本-
商业中台它可以是收入，而非成本。
相对而言，技术中台是一种企业的成本结构。吃力不讨好。老板为了达到将来某个目的对这个门进行了现在的投资，在任何未来没到来之前，这个门都是一种成本支出，扛着业务门的压力，却多数时候无法分享到业务门的红利。但商业化中台不一样。从诞生之初就与业务绑定，工作好坏会直接影响着营收的涨幅。这也是我觉得商业化中台可以的条件之一。
04
-两个重要元素-
如果有天要搭建商业中台，我对它差异性的期望，是策略库，与AI智能。
正如上文提到的隔壁业务组新出的商业策略，企业将历史商业化工作沉淀下来的策略进行入库，不仅解决了人员之间的学问题，也可以给整个系统提供了面向A情况的N个可能应对策略。那么在商业策略创新或者探索这个路上，策略库可以帮助业务组就避免重复造轮子的情况。
另外一个，就是AI智能。商业中台关有中台可不行。他不是所谓的技术中台，在追求安全，统一，模块化之前，他更加追求的是效果。而效果怎么来？不同属性的产品之间适配的最优策略是不一样的，所以系统就要学会从N个策略中自动选择到历史较为匹配的几个进行灰度测试，再把测试数据沉淀，反馈到下一次AI操作里。这就好像淘宝做了一个双十一活动页，京东也想做怎么办？一键适配，机器自动为根据淘宝双十一的活动，生成京东双十一的活动页策略。事实上，在实际工作中除了首创之外，后面的所有双十一活动，运营人员基本都会参考淘宝。仔细想想，是不是这样子？
在我接触过的产品当中，腾讯的天枢系统就形成了一定的中台化。他实现了投放策略流程的标准化，选中广告位，再选择产品与人群特征，就可以直接制定一个广告PUSH策略。但这虽然视线了技术的解放，却没有实现商业化工作的解放。商业化追求的是效果，是指标。投放之后的数据汇总，数据反馈，能否根据这一次投放的效果好坏去自动适配多个策略继续调整，这些环节都还需要人工进行统计，花几万块请一个人，时间浪费在反复统计与反复调整计划表上。是一种浪费。
05
-相关从业的核心竞争力-
那么在这样的未来里，商业化从业人员的核心竞争力，一定是那些随着经验积累越来越值钱的能力。
比如商业资源，这种发生在人与人之间的关系，没人可以与生俱来，中台也无法替代。
又比如需求挖掘，依赖人对商业产品的长期洞察与判断。
只有具备这种积累性成长的能力，才可以在职业道路上走得更远。
当然，畅想总是好的。但是推动这种商业中台的阻碍，可预想到还是无比困难的。现实中从老板层面肯定觉得越高效，越挣钱越好。但是底下业务组之间好的商业资源与策略，则很难做到共享。毕竟业务好不好，除了自身的增长比例之外，还体现在“对比”当中。
后记：萌发这种思考的缘由，主要还是对职业成长的困惑。积累好几年商业化经验之后，总觉得看什么项目都知道怎么做。都觉得自己懂。但深思之后，发现基本都是认知不够带来的莫名自信。所谓的懂不过就是将前面的经验转移到新的业务线上反复调试成新的适案罢了。而现实中，无论活动运营，用户运营，还是营收增长，日常有分工作是在反复造轮子。只不过是熟练工跟练生的区别。
况且，知道怎么做的人很多，但能做好的寥寥无几，互勉。
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