对于只想利用过剩产能的制造商而言，进行了深度分析。派读君根据“笔记侠”对《打破流量粉尘化壁垒：2021年媒介趋势与预测》的整理，自有品牌生产最终可能成为品。
举个上世纪的例子：Borden 曾经是知名品牌的强制造商，选取了分重要结论。新消费品牌崛起的驱动因素段林峰在分享中指出电商的发展是新消费品牌崛起的第一个驱动力。截至2021年5月，但在 1990 年代初期陷入困境，电商的月度活跃用户达到10.39亿，这主要是因为对自有品牌制造的渐进式且最终过度的承诺，在互联网用户中的渗透率达到90%以上。除了传统电商平台，削弱了其对维持其他品牌产品的关注。由于利润率和现金流下降，在微信、支付宝、百度三个小程序平台上，该公司最终于 1995 年被出售给一家投资公司。
仍然受到自有品牌生产诱惑的制造商首先应该明白，电商用户的规模也处于头。2020年12月，管理者总是在边际成本递增的基础上检查自有品牌生产机会。
无论如何都会产生与用于制造自有品牌产品的过剩产能相关的固定间接成本。但是，按月活跃用户规模分类，如果对自有品牌制造进行完全成本核算而不是增量评估，移动购物小程序在微信和支付宝上均排名第二，那么在许多情况下，在百度上排名第四。通过分析主流电商平台GMV可以看到，它的利润似乎会低得多。
自有品牌生产占总产量的百分比越高，增速最快的消费场景分别是食品与健康消费场景、家居消费场景、服饰消费场景和美妆与日用消费场景。消费升级是新消费品牌崛起的第驱动力。段林峰在分享中援引统计的数据指出，基于全成本的分析就越具有相关性。
1、自有品牌制造的真实成本
每家生产自有品牌商品的公司都应该回答三个问题：
自有品牌产品的真正贡献是什么？
哪些固定成本可归因于自有品牌生产？
自有品牌商品会在多程度上蚕食公司的品牌？
在Consumer Corporation，一种受欢迎的食品对品牌的贡献为每磅 0.40 美元，对自有品牌的贡献为每磅 0.23 美元。因此，该公司销售近2磅的自有品牌产品，才等于销售1磅品牌产品所产生的贡献。
如果消费者的品牌遭受“公平份额”的蚕食，即损失与自有品牌获得的份额相等的份额。那么该公司将获得边际利润。
其次，自有品牌生产会导致额外的制造和分销复杂性，从而增加而不是降低成本。例如，必须为每个自有品牌客户更改包装和标签，并且每个自有品牌合同都会增加库存持有成本。
销售自有品牌合同的效率也被夸了。每当要续签自有品牌合同时，由于竞争对手试图窃取代你原有市场，不可避免地要进行漫长而艰巨的谈判。
多数零售商为品牌和自有品牌雇佣不同的买家，因此制造商必须与每个零售商保持两种销售关系。
很容易夸自有品牌商品的相对贡献，从而低估分流的成本。
尽管销售自有品牌通常需要单独的销售关系，但销售人员通常会在最受欢迎的地方进行销售；
这意味着自有品牌产品最终会出现在制造商最强的账户中，而不是最弱的账户。
很容易夸自有品牌商品的贡献，而低估同类产品的成本。
由于自有品牌和品牌的制造和营销基于不同的成本结构，因此一个组织很难兼顾两者。一些公司试图将两者同时管理以通过整体类别解决方案来处理贸易，但这种做法通常会导致战“略性精神分裂症”。
要求零售商优先考虑利润较低的自有品牌货物的压力，以及在减少冲突方面无效的管理时间使用，是非常困难的。
其他组织试图在不同的门管理他们的自有品牌业务，以更好地与自有品牌制造商的精益成本结构竞争。在这样的组织中，自有品牌制造无法遏制并不可避免地蚕食品牌的销售。
自有品牌制造的支持者认为，出于竞争原因，这是必要的。如果一个制造商拒绝自有品牌合同，另一个制造商接受它们，那这个制造商也许利用自有品牌制造的利润来支持其品牌的营销。
由于自有品牌购买者在多数产品类别中代表了合法且持续的消费者群体，制造商多元化的目标想要在这两个分的市场中都占有一席之地。
支持者还认为，双重制造商更有能力影响品类、品牌和自有品牌之间的货架空间分配、它们之间的价格差距以及品牌促销的时机；
此外，通过提供品牌和自有品牌，增强了其在贸易中的影响力 此外，他们认为，在自有品牌市场中了解消费者和成本可以增强制造商捍卫其品牌的能力。
一些公司有效地使用自有品牌生产作为增强竞争优势的临时策略。
在欧洲，百事食品国际成功地从其主要竞争对手手中夺取了自有品牌业务，迫使其关闭工厂，更重要的是，削弱了其品牌。
在美国，通用电气公司在灯泡业务中采用了两步法：首先从竞争对手那里获得了自有品牌贸易合同，然后通过比较店内实验证明贸易账户只存货GE灯泡比同时存货GE和自有品牌灯泡可以赚更多的钱。
然而，没有证据表明，从长远来看，制造自有品牌产品会增强品牌制造商的贸易关系，并为其品牌提供优惠的销售支持。
自有品牌合同并非增强多元化，反而会增加品牌制造商对少数额贸易账户的依赖，迫使制造商披露其成本结构并分享其最新产品和工艺改进。
2、评估自有品牌业务
如果企业确实要生产自有品牌商品，重要的是要评估它们对整个企业的影响并控制自有品牌运营：
首先，进行自有品牌审核。
令人惊讶的是，许多公司的高层管理人员并不知道他们的组织开展了多少自有品牌业务。这种无知在经营范围广泛且通过收购迅速增长的跨国公司中最为明显。
通常，这些公司的内控制系统不能准确反映自有品牌销售或专门用于它们的额外库存单位。
其次，在全成本和边际成本的基础上计算自有品牌的盈利能力。
Consumer（美国消费资本集团公司）的分析发现，按全成本计算，其自有品牌业务在美国几乎所有类别中都无利可图。
然而，在欧洲和加拿，更的贸易集中导致品牌和自有品牌替代品的零售价格更高，该公司发现其自有品牌业务主要是有利可图的，有了这些信息，Consumer 为其自有品牌生产创建了一个新的系统。
第三，检查自有品牌对本国品牌市场份额的影响。
这里列举一个比较经典的例子：
美国零售数据的分析表明，自1991年至1993年，自有品牌渗透率在消费者24个类别中的16个类别中有所增加，但其中只有4个自有品牌通过蚕食明星品牌的销售额而获得了份额。
在14个品类中，明星品牌和自有品牌生产商的份额均以较弱的品牌为代价；在多数情况下，热门的品牌是市场份额的领导者。该分析向消费者表明，在其竞争的多数类别中，没有必要制造自有品牌商品来维持市场份额。
最后，关闭过剩产能。
在自有品牌辩论中几乎从未考虑过关闭未使用容量的选项。然而，研究发现制造合理化的盈利能力（包括降低成本），优于用低回报的自有品牌业务填补过剩产能。
