2021年11月9日，从投资者角度出发的极其少见，美国工业巨头通用电气（GE）即将被分拆的消息在企业界引起了巨震动。
这家工业时代的“王者”从2001以来就开始了艰难的转型，布鲁斯·格林沃尔德和贾德·卡恩的《竞争优势：透视企业护城河》就是这其中最出色的一本。包括巴菲特和喜马拉雅资本创始人李录在内的很多专业投资者都曾经强烈推荐过这本书，它的一举一动都牵动者世界上许多企业的“神经”，但是读者们普遍反映此前一版中文版翻译得有些生硬，领导者们之所以紧盯着GE的转型，在国内也很难买到，是因为它的转型是诸多型工业企业和多元化企业转型的缩影，有些读者干脆直接啃起了英文版。近期，领导者们希望看到GE这头象能够成功转型，在喜马拉雅资本工作的林安霁和樊帅重译了这本书的中文版，从而从GE的身上汲取转型的智慧。
然而，本文选自本书第一章《、市场与竞争》。何为在过去至少半个世纪里，令许多人没有想到的是，一直是管理领域的核心问题。盟军在第二次世界战中的胜利凸显了在战争中取得成功的必要性。在随后的几十年里，GE这家巨头企业最终却迎来了被拆分的命运。
GE的变革与衰落
于1892年的GE拥有百年的辉煌历史，企业高管将这一概念应用于商界战场。如今，GE公司在其辉煌的时候所提出的数一数二、群策群力、活力曲线、末尾淘汰等理念与制度对全世界的许多企业产生了深远影响。
在工业时代，已成为商学院的一门主要课程。多数型企业都有内的规划门，GE绝对是商业世界的王者，它的名字和“成功”连在一起，然而，在数字时代，这家巨头的企业却遭遇了被拆分的命运。这正验证了先生的一句话：没有成功的企业，只有时代的企业。
根据GE对外公布的计划，GE计划按照航空、医疗和能源三个业务板块进行拆分，将组建三家独立的上市公司。
首先被拆分的是医疗板块，在2023年初，GE将剥离医疗保健业务，创建一家精准医疗公司。
2024年初，将剥离能源业务，通用电气可再生能源（GE Renewable Energy）、通用电气电力（GE Power）和通用电气数字（GE Digital）将合并为一家企业，定位成能源企业。
完成医疗、能源业务的拆分之后，GE将对航空发动机业务进行整合，成为一家专注于航空业务的公司。
我认为，对规模庞、业务复杂的GE而言，“业务拆分”也许是一个不错的选择，这样就能够让医疗、航空、能源业务更加专业化，更加聚焦，说不定过几年各家公司又能够重振雄风了。
从GE转型的来看，GE早在上个世纪80年代就开始“”与转型了，主要由四位CEO推动。
杰克·韦尔奇从1981年开始担任公司CEO，其在任期间对GE的业务进行了幅度整合和，将GE的业务重心从传统的电机制造业转向服务业，并对之前过度多元化的业务进行收缩。
在推动GE业务转型时，韦尔奇提出了著名的“三环”转型，将GE庞的业务群归类为服务业、高科技业务、传统制造业务，将金融业务放在“服务圈”的首位。韦尔奇强调“以速度取胜”，强调要在GE所经营的服务、高科技、传统制造行业做到数一数二，否则就将业务出售。
在韦尔奇时代，GE取得了极的成功，成为全球的“商业典范”，这背后是GE的产融结合模式。2000年，GE金融收入与净利润已分别占集团51％和41％，资产达3700亿美元，资产规模位列全美前银行。
韦尔奇所推崇的产业与金融结合的模式也为未来GE的增长带来了隐患，GE在规模并购、发展金融的同时，忽视了对核心技术的投入，以及对制造业的创新与升级。
当2001年伊梅尔特上任CEO时，当时有分析者就认为，GE已经从一个注重内成长、技术革新者转变成关注短期利润的，以财务驱动的多元化企业。
从2001年开始，伊梅尔特带领GE进行了艰难的转型，他提出要在业务组合、创新、全球化、重心、组织等五个方面重塑GE，要让GE这头象在互联网时代跳起“快乐的舞步”。
应当说，伊梅尔特在位16年，在转型上取得了很的成功，他成功地剥离了GE金融业务，对业务进行了幅度重塑，重新回归到工业企业。当GE金融业务被剥离后，路透社给与了很高的评价，赞赏伊梅尔特的变革勇气，通用电气终于剥离了杰克．韦尔奇时期所培育的“金融业务”。
2016年，GE的前业务变成了电力、航空和医疗，业务规模分别为261亿（22%）、255亿（21%）、182亿（15%）美元。
从2001年到2016年，尽管杰夫·伊梅尔特带领GE进行了艰难的转型，专注于打造GE在工业领域的竞争优势，推出了Predix工业互联网平台，但是，GE在数字经济时代的转型并没有让投资者满意，营业收入与市值下滑。
2017年6月12日，杰夫·伊梅尔特离任，交班给约翰·弗兰纳里，当日股价高涨，以每股28.94美元收盘，投资者用这种“不友好”的方式欢送伊梅尔特离任。
约翰·弗兰纳里上任后采取了策略，GE以26亿美元将工业系统业务出售给ABB，在2018年将交通业务与西屋制动（Wabtec）合并，并宣布剥离医疗、油气、交通业务板块，聚焦在航空、发电和新能源业务。
然而，约翰·弗兰纳里在位时间仅仅只有一年多便被董事会解聘，成为GE历史上任期最短的CEO。自弗兰纳里2017年8月1日上任以来，GE股价从24.52美元/股下滑至11.29美元/股，任内跌幅达54%。
2018年10月1日，GE公司董事会任命拉里·卡尔普（Lawrence Culp）成为新的首席执行官。任命宣布当天，GE股价上涨7%，投资者用同样“不友好”的方式欢送弗兰纳里离任，用热情的方式欢迎新任CEO。
拉里·卡尔普是GE历史上首位来自外的CEO，以前所有的CEO都产生GE内。投资者每一次都是期待新的CEO能够力挽狂澜，但是，变革结果并不令人满意。
2021年11月9日，从投资者角度出发的极其少见，在担任CEO三年之后，拉里·卡尔普做出了GE历史上最的变革，将GE“一拆为三”，三家公司分别聚焦航空、医疗和能源业务。
从2001年到2021年，在这20年的时间里，GE三位CEO伊梅尔特、弗兰纳里和卡尔普都致力于推动GE业务的与转型，致力于重塑GE，但是，效果并不明显，2008年度GE营业收入短暂冲高到1825亿美元，从此开始下滑，到2020年，营业收入只剩下796亿美元。
GE在资本市场的表现更加不尽人意。2001年5月13日，GE市值冲高到4474亿美元，成为当时与微软、苹果等并列的几家全球市值最的公司，然而，市值从此下滑，到2021年11月7日，市值只剩下1175亿美元，缩水了近74%。
GE被分拆标志着一个工业巨人和一家型多元化企业的倒下，它给了我们一个警醒，不要再迷信“而不倒”的神话。我们在扼腕叹息的同时不仅会问：下一个倒下的企业是谁？
尽管无法准确预知下一个倒下的企业到底是谁，但是，我认为，有以下三个特征的企业将可能是下一个倒下的对象，因为这样的企业尽管规模很，但是它们没有“韧性”，很容易在危机来临的时候倒下。
业务多元且分散的企业可能倒下
业务多元且分散的企业最容易在外环境发生变化时倒下，这样的企业在增长上不具备韧性，这和它们的成长模式有关。一个企业的成长模式决定了它是否具有韧性。
通常有三种成长模式：内生型模式、外生型模式、内外共生型模式：
“内生型”是一种依靠自身力量不断自我成长的模式，有时又被称为内涵式的成长模式；
“外生型”通过并购的方式将外公司并入自己的业务体系，这是一种外延式的扩张模式；
“内外共生型”模式则兼具内生和外生两种模式，将自我成长和外并购相互融合。
如果把“内生增长”与“外生扩张”看作是企业成长模式的两端，业务多元且分散的企业往往偏爱外生扩张模式，它们通过规模的并购实现增长，GE在其历史上就是典型的通过并购来获得增长的企业。
多元化业务的企业管理难度极，这对任何一位CEO的领导力都带来了极的挑战。而且，多元化企业的业务之间往往缺乏相互耦合和支撑的“能力底座”，导致业务分散。
如果各业务之间缺乏能力或者技术的耦合，缺乏业务的“连接纽带”，就无法形成协同，这样的企业是“而不强”，就像是建立在沙滩上的高楼厦，地基不稳，一旦有台风来袭，就会轰然倒下。
如果要提高企业的韧性，企业就不能在成长的模式中选择“极端路线”，而是要平衡利用“内生”与“外生”两种成长模式，具有韧性的企业常常采取以“内生增长为主，外生扩张为辅”的成长路线。
“、小能力”的企业可能倒下
如果一家企业很宏，能力很弱小，这样的企业很容易倒下。
企业的韧性缘于与能力的匹配，要在“”与“能力”之间保持动态平衡。
许多企业领导者醉心于制定“宏的”，但是忽视了资源的配置能力，不关注能力对的约束，从而导致与能力的脱节。我认为，凡是不能得到资源和能力支持的都是“虚幻的”。
在企业的制定中，我发现有一些极端的领导者，我把他们称之为“激进者”。激进者是极端的乐观主义者，他们自信满满，倾向于夸未来的可控性，常常放未来“变得更好”的可能性。
激进者的梦想是“征服者”和“主宰者”，不惧怕危机的光临，他们似火，乐于“火中取栗”，漠视了“不确定性”给企业带来的潜在危机，从而导致企业缺乏韧性，这样的企业在危机中很容易倒下。
韧性强的企业有一套独特的打法，它们的策略是“通过核心能力来驱动”，利用核心能力扩展与其相关的能力体系，并及时根据动态反馈的需求来扩展和完善业务模型。
正如《论》作者约翰•加迪斯所言，
“过去和未来不能等同，就如同中的能力和目标不能混为一谈，但两者又是相互关联的。
关于未来，我们所知道的唯一一点是：未来根植于过去，却不同于过去。只有当我们了解过去时，过去才能为我们所用，帮助我们更好地应对未来。与之相似的是，能力会将目标限制在环境所允许的范围之内。”
我认为，企业的领导者需要高度关注与能力的匹配，当目标与能力脱节时，再的企业也终究倒下。
对增长速度没有敬畏心的企业可能倒下
如果一家企业丧失了对增长的敬畏之心，那它距离倒下就不远了。
许多企业对增长的速度不进行管理，认为增长的速度越高越好，总是担心跑赢不了市场，总是担心被竞争对手抛下，热衷于竞争，喜欢随他人的节奏起舞。
当企业丧失了对增长的敬畏之心时，它们会极度渴望增长，规模成为企业的唯一目标，增长率成为考核高管的核心指标，最终导致企业“高负债”运营，目标与能力脱节，在危机来临的时候，不堪一击。
具有韧性的企业保持着对增长速度的敬畏和自律，并将其视为一项纪律而加以严格遵守。
《基业长青》的作者吉姆·柯林斯将增长的纪律概念化为“日行20英里”的成长原则，即始终如一保持持续增长。
在增长速度上，要保持自我加压和自我克制，即要自我加压实现增长，又要自我控制以限制增速。绝不走得太远、太快，绝不在单一年份增长过快，也要绝对避免在单一年份业绩下降太多，既保持业绩增长的均好性。
敬畏增长，遵守增长的纪律需要企业领导者在经营环境好时克服跳跃式成长的欲望，也需要领导者在经营困境时克服外带来的挑战。在任何行业，爆炸式的增长速度都不可持续，它最终会让企业变得“脆弱”，缺乏韧性。
GE被分拆标志着一个“商业帝国”的衰落，GE的命运再一次给企业领导者们敲响了警钟，在瞬息万变的环境中，领导者们不要再给企业制造“而不倒”的幻觉，任何企业都是时代的企业，任何企业都需要因势而变，任何企业都需要提高自己的韧性。
GE“一拆为三”也许是一条可行的转型探索之路，我们期待它探索成功。正如托马斯·S·艾略特所言：
“我们不应该放弃探索；在所有探索的尽头，我们会回到起点，重新认识这个地方。”
责编:刘安琪 | 审核:李震 | 总监:万军伟
